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進(jìn)入新世紀(jì)，作為繼公路、鐵路、空運(yùn)和海運(yùn)之外的世界第五大運(yùn)輸體系，油氣管道建設(shè)迎來了大發(fā)展的機(jī)遇，也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是管道建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，從小規(guī)模單一管線向項目群發(fā)展；二是管輸種類多元化，從單一原油、天然氣或成品油輸送向多品種混輸轉(zhuǎn)變；三是管道建設(shè)隊伍多元化，呈現(xiàn)多行業(yè)和多兵種等特點(diǎn)。

　　顯然，傳統(tǒng)的建設(shè)體制和管理模式已不能適應(yīng)當(dāng)前及今后一個時期管道建設(shè)跨越式發(fā)展的需要。

　　2007年年初，集團(tuán)公司黨組站在建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略高度，做出管道建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)營分運(yùn)作的重大決策，以充分發(fā)揮集團(tuán)公司管道建設(shè)整體優(yōu)勢，有效配置資源，推進(jìn)管道建設(shè)大發(fā)展。同年2月，中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部應(yīng)運(yùn)而生。

　　實(shí)行建管分離新體制，既是集團(tuán)公司黨組順勢而為的選擇和高瞻遠(yuǎn)矚的決策，也是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的鴻篇巨制。它猶如一陣春風(fēng)，掀開了我國油氣管道建設(shè)非同尋常的一頁。

　　截至今年6月初，中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部已接手中國石油18條大中型管道工程建設(shè)的管理任務(wù)，累計里程近3萬公里。

　　這是一組組令人欣喜和激動的數(shù)據(jù)：

　　5月19日，中國石油第一個建管分離項目——目前國內(nèi)最大的成品油管道系統(tǒng)工程蘭鄭長管道蘭鄭段一次投產(chǎn)成功，創(chuàng)出首次實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)初期就采用自動控制系統(tǒng)遠(yuǎn)程控制的目標(biāo)等紀(jì)錄。

　　5月底，舉世矚目的西氣東輸二線工程西段主體焊接基本完成，為西段年底如期投產(chǎn)奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，管道焊接一次合格率達(dá)到98.73%，創(chuàng)下管道建設(shè)世界一流水平。

　　到6月3日，成立僅2年多、只有200多人的中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部，承擔(dān)著西氣東輸二線、中俄漠大管道等18條長輸油氣管道的建設(shè)管理任務(wù)，設(shè)計建設(shè)里程近3萬公里，計劃建設(shè)周期8年左右，總投資超過2400億元，其規(guī)模之巨、資金流量之大、技術(shù)難點(diǎn)之多、建設(shè)周期之緊，均堪稱世界之最。

　　如果按照傳統(tǒng)建設(shè)體制和管理模式，建設(shè)這18條管道，起碼要成立10多個項目部，動用3000人以上的項目管理和技術(shù)人員，建設(shè)周期長達(dá)20年左右。

　　短短3年時間，施工隊伍還是那些施工隊伍，施工裝備基本上還是那些施工裝備，是什么力量推動國家能源通道建設(shè)創(chuàng)出一個個神奇？連日來，記者穿梭于集團(tuán)總部、管道建設(shè)項目部和參建企業(yè)之間，求教于決策者、管理者和建設(shè)者，找到了那雙“大力推手”——建管分離新體制。

　　順勢而為的選擇

　　——為什么要走建管分離之路

　　改革開放30年來，我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，加速了對油氣資源的旺盛需求。從液體到氣體，從陸地到海上，從小規(guī)模單一管線到大規(guī)模油氣管網(wǎng)，中國石油管道建設(shè)走過了一段不同尋常的發(fā)展之路。

　　20世紀(jì)70年代，以“八三工程”為代號的大慶原油外輸管道開始建設(shè)，掀起我國長輸管道建設(shè)的第一個高潮，為中國管道建設(shè)探索出符合中國國情的組織建設(shè)和管理模式。

　　20世紀(jì)90年代，隨著管道建設(shè)投資形式發(fā)生較大變化，走向多元化，中國石油成立專職從事管道建設(shè)和運(yùn)行管理的企業(yè)，探索出一條國有施工企業(yè)管理的新模式。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，作為繼公路、鐵路、空運(yùn)和海運(yùn)之外的世界第五大運(yùn)輸體系，油氣管道建設(shè)迎來了大發(fā)展的機(jī)遇，也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：一是管道建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，從小規(guī)模單一管線向項目群發(fā)展；二是管輸種類多元化，從單一原油、天然氣或成品油輸送向多品種混輸轉(zhuǎn)變；三是管道建設(shè)隊伍多元化，呈現(xiàn)多行業(yè)和多兵種等特點(diǎn)。

　　顯然，傳統(tǒng)的建設(shè)體制和管理模式，已不能適應(yīng)當(dāng)前及今后一個時期管道建設(shè)跨越式發(fā)展的需要。特別是中國石油建設(shè)綜合性國際能源公司戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，使天然氣與管道業(yè)務(wù)成為中國石油最具成長性的業(yè)務(wù)之一，成為迫切需要解決的重大課題。

　　思想大解放，引領(lǐng)管道建設(shè)大發(fā)展。2007年年初，集團(tuán)公司黨組站在建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略高度，做出管道建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)營分開運(yùn)作的重大決策，以充分發(fā)揮集團(tuán)公司管道建設(shè)整體優(yōu)勢，有效配置資源，推進(jìn)管道建設(shè)大發(fā)展。同年2月，一個專門對管道建設(shè)項目實(shí)施集中管理和投資運(yùn)營的機(jī)構(gòu)——中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部應(yīng)運(yùn)而生。

　　“實(shí)行建管分離新體制，是集團(tuán)公司黨組順勢而為的選擇和高瞻遠(yuǎn)矚的決策?！惫艿澜ㄔO(shè)項目經(jīng)理部總經(jīng)理吳宏說：一是規(guī)模呼喚。我們5至8年要完成過去40年油氣管道建設(shè)總和的任務(wù)，必須有新的體制來保障。二是條件具備。中國石油專業(yè)化重組，積極推進(jìn)管道建設(shè)與生產(chǎn)運(yùn)營分開運(yùn)行，為建管分離新體制的誕生夯實(shí)了基礎(chǔ)。三是國際趨勢。西方國家的成功實(shí)踐，讓我們看到了管建分離的魅力，堅定了推進(jìn)建管分離體制的信心。

　　建管分離助力中國石油管道建設(shè)提速。管道建設(shè)項目經(jīng)理部副總經(jīng)理常延魁認(rèn)為，建管分離是確保我國管道建設(shè)事業(yè)又好又快發(fā)展的新起點(diǎn)。當(dāng)前，中國石油正加快構(gòu)建西北、東北、西南和海上四大油氣戰(zhàn)略通道，管道業(yè)務(wù)進(jìn)入飛速發(fā)展期，如果沒有一種科學(xué)和全新的體制作保障，是難以想象的。

　　2007年，注定成為中國石油管道建設(shè)史上的又一個里程碑。集團(tuán)公司“建管分離”的提出和實(shí)踐，猶如一陣春風(fēng)，掀開了我國油氣管道建設(shè)非同尋常的一頁。

　　堅定執(zhí)著的探索

　　——建管分離之路該怎么走

　　認(rèn)識的深化，事物的發(fā)展，是螺旋式上升、波浪式前進(jìn)的。對于新生事物來說，更是如此。

　　集團(tuán)公司管建分離新體制的實(shí)施和完善，走過了一段探索、實(shí)踐、提高，再探索、再實(shí)踐、再提高的歷程。

　　“建管分離就像春天的玫瑰，異常美麗，但也帶刺。”管道建設(shè)項目經(jīng)理部副總經(jīng)理陳向新說，“建管分離更加彰顯中國石油的整體利益，使各方目標(biāo)高度一致，分離不分家。但它畢竟是新事物，有個探索和完善的過程?！?/P>

　　為促進(jìn)管道項目群建設(shè)實(shí)現(xiàn)多維協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)和高效管理，管道建設(shè)項目經(jīng)理部堅持做到“四個同步推進(jìn)”——前期籌建與項目建設(shè)同步推進(jìn)，體系建設(shè)與項目群管理同步推進(jìn)，機(jī)構(gòu)組建與隊伍建設(shè)同步推進(jìn)，項目組織實(shí)施與黨風(fēng)廉政建設(shè)同步推進(jìn)。

　　按照集團(tuán)公司“建管分離”的總體要求，面對集群式、大規(guī)模、多地域、長周期的管道建設(shè)實(shí)際，管道建設(shè)項目經(jīng)理部深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司黨組和上級黨委的各項工作要求，深刻理解和認(rèn)識集團(tuán)公司建管分離新體制的精神，堅持集團(tuán)公司黨組提出的“統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一工作方法，統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一工作程序”要求不動搖，堅持推行EPC總承包管理，建立科學(xué)、高效的建設(shè)管理體系和組織架構(gòu)，充分發(fā)揮了集團(tuán)公司管道建設(shè)專業(yè)化、集約化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)各種資源的高效利用。

　　兩年多來，管道建設(shè)項目經(jīng)理部積極探索并推行“兩個主體，三個責(zé)任方”管理模式，“兩個主體”是管道建設(shè)項目經(jīng)理部和EPC總承包商，“三個責(zé)任方”是項目（分）部、分包商和監(jiān)理。具體來說，管道建設(shè)項目經(jīng)理部代表中國石油承擔(dān)業(yè)主責(zé)任，是管道建設(shè)項目發(fā)包方，履行項目建設(shè)全過程的管理職責(zé)；EPC總承包商對分包商的管理負(fù)責(zé)；工程監(jiān)理受業(yè)主委托對現(xiàn)場實(shí)施全面監(jiān)管。

　　同時，積極推進(jìn)體系、流程和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，初步形成統(tǒng)一的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，初步實(shí)現(xiàn)用體系、標(biāo)準(zhǔn)和程序管人、管事，確保工程建設(shè)的各項工作科學(xué)、高效、有序推進(jìn)。一是堅持質(zhì)量、安全源于設(shè)計的理念，逐步統(tǒng)一設(shè)計技術(shù)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，從勘察設(shè)計、施工及驗收、材料與產(chǎn)品、管理標(biāo)準(zhǔn)等四個方面整理收錄2000多條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立了各種標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范數(shù)據(jù)庫。二是全面推進(jìn)Q/HSE體系管理，建立了總承包商Q/HSE業(yè)績登記制度；借鑒國際先進(jìn)理念，引入了動態(tài)風(fēng)險監(jiān)控管理，搭建了風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，實(shí)施風(fēng)險量化管理，使HSE管理由事后管理向預(yù)控管理轉(zhuǎn)變。三是加強(qiáng)精細(xì)化管理，加快促進(jìn)管廠制管工藝水平的進(jìn)一步提高，通過降低材料消耗節(jié)約資金約3.29億元。

　　從界面模糊的建管合一模式，到建管分離的全新模式，體制創(chuàng)新帶動了中國石油管道建設(shè)的全新局面。

　　共同期待的收獲

　　——建管分離帶來了什么

　　“新體制，新模式，新活力，新發(fā)展?！惫艿澜ㄔO(shè)項目經(jīng)理部黨委副書記劉春林用“四個新”來概括建管分離新體制帶來的效應(yīng)。

　　探尋建管分離新體制運(yùn)行兩年多的軌跡，記者強(qiáng)烈地感受到，正是在決策者、管理者和建設(shè)者的共同呵護(hù)和培育下，“建管分離”這株玫瑰開得越來越艷，并顯露越來越強(qiáng)的生命力。

　　有利于體現(xiàn)中國石油整體意志，按照“四個統(tǒng)一”要求全面開展項目群建設(shè)。建管分離新體制的實(shí)施，使管道建設(shè)項目經(jīng)理部按照集團(tuán)公司提出的“四個統(tǒng)一”要求，建立長輸管道工程建設(shè)項目管理體系，避免了過去由于工程建設(shè)單位不同、項目經(jīng)理管理水平高低不一，而導(dǎo)致的管道工程建設(shè)的不確定性，為項目群建設(shè)質(zhì)量、工期、投資、安全等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保證。

　　有利于發(fā)揮集團(tuán)公司專業(yè)化、集約化優(yōu)勢，統(tǒng)籌開展管道工程管理。在物資采購方面，可以統(tǒng)籌進(jìn)行各項目的物資采購。在今年年初的鋼材網(wǎng)上平行磋商采購中，管道建設(shè)項目經(jīng)理部抓住國際鋼材市場價格下行的有利時機(jī)，與2008年采購價相比節(jié)約資金約65.78億元。

　　有利于開展地方協(xié)調(diào)，構(gòu)建和諧油地關(guān)系。建管分離體制下項目群管理實(shí)際，使得立足當(dāng)前、謀劃長遠(yuǎn)、輻射全局的“大外協(xié)”成為現(xiàn)實(shí)。建立涵蓋全國的項目經(jīng)理部管道建設(shè)統(tǒng)一對外協(xié)調(diào)體系，建立外協(xié)標(biāo)準(zhǔn)資料庫，加快構(gòu)建公共關(guān)系聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，確保與各地政府和行業(yè)主管等有關(guān)部門聯(lián)系暢通，有利于保持對外協(xié)調(diào)工作的一致性和連續(xù)性。

　　有利于全面統(tǒng)籌管道工程建設(shè)資源，有效把握項目建設(shè)節(jié)奏。在去年汶川地震和北京奧運(yùn)會期間，針對管材運(yùn)輸供應(yīng)緊張等不利影響，管道建設(shè)項目經(jīng)理部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學(xué)調(diào)配，將施工力量、管材資源向西氣東輸二線新疆段傾斜，確保了果子溝、塞里木湖等控制性工程的順利推進(jìn)。

　　有利于管道建設(shè)經(jīng)驗的持續(xù)積累和共享，不斷提高管道建設(shè)管理水平。項目經(jīng)理部的組建，為充分發(fā)揮個人的管道建設(shè)經(jīng)驗，提供了廣闊的舞臺，每名員工管道建設(shè)經(jīng)驗的持續(xù)積累，為提高管道工程建設(shè)項目管理水平提供了保障。同時，建立施工、管材、設(shè)備等資源數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗等資源共享，不但積累整體項目建設(shè)經(jīng)驗，而且可以避免問題重復(fù)出現(xiàn)。

　　有利于科技創(chuàng)新和提高國產(chǎn)化水平。集群式、大規(guī)模管道建設(shè)為高鋼級管材研發(fā)等帶來了難得的“管道機(jī)遇”。僅X80管線鋼項目，集團(tuán)公司不但在極短的時間內(nèi)形成我國高鋼級大口徑管道規(guī)?；a(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，而且在管材實(shí)施規(guī)模上更是超過國際同行20年的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先世界先進(jìn)水平的歷史性跨越，并帶動國內(nèi)機(jī)械、電子、冶金、建材等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　實(shí)踐證明，建管分離是集團(tuán)公司黨組做出的正確決策，是管道業(yè)務(wù)踐行科學(xué)發(fā)展觀的具體體現(xiàn)。

　　方興未艾的事業(yè)

　　——仍需進(jìn)一步探索和完善

　　“寸有所長，尺有所短?！背Ｑ涌J(rèn)為：“建管分離作為一項方興未艾的事業(yè)，還有待于進(jìn)一步探索和完善。”

　　事實(shí)也是如此。中國石油管道業(yè)務(wù)推行建管分離，跟先行一步的國外企業(yè)比，還處于起步階段。特別是EPC建設(shè)模式還處于初級階段，或者說離真正意義上的EPC建設(shè)模式仍有距離。

　　需要直面的是，按照集團(tuán)公司油氣管道業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在近5年內(nèi)，每年將有5000公里左右的管道建設(shè)任務(wù)，建設(shè)規(guī)模和建設(shè)強(qiáng)度前所未有。與此相對應(yīng)，集團(tuán)公司內(nèi)部在管道工程建設(shè)項目管理、設(shè)計、施工和監(jiān)理方面，力量明顯不足。從今年施工量所需的施工資源看，焊接機(jī)組供應(yīng)就處于臨界狀態(tài)……

　　采訪中，從業(yè)主到承包商，從領(lǐng)導(dǎo)到專家，大家并不諱言建管分離新體制實(shí)施中存在的問題和不足：管道建設(shè)項目經(jīng)理部組建時間短，管理經(jīng)驗有待進(jìn)一步提高；各方管理職責(zé)和界面有待進(jìn)一步清晰；各種制度和規(guī)范有待進(jìn)一步完善，等等。

　　由于上述不足和各種認(rèn)識上的差異的存在，國內(nèi)管道工程建設(shè)管理只有探索具有中國石油特色的建管分離之路和EPC總承包管理模式。這也是中國石油推進(jìn)綜合性國際能源公司建設(shè)，更好履行“三大責(zé)任”，管道業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整體、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的必然之舉。

　　如何更好地推進(jìn)建管分離，兼顧好各方利益，調(diào)動各方積極性，凝聚合力呢？在采訪中，有一種聲音逐漸清晰起來。大家認(rèn)為，有必要盡快完善工程建設(shè)總承包相關(guān)管理辦法，明確EPC的選擇方式和選擇時機(jī)等。進(jìn)一步學(xué)習(xí)和借鑒國際上成熟的管理經(jīng)驗，在管道工程建設(shè)領(lǐng)域探索并積極推進(jìn)符合中國石油特點(diǎn)的建設(shè)管理模式，進(jìn)一步深化項目管理流程，加強(qiáng)工程建設(shè)項目的核心管理能力，為完成好國家能源大通道建設(shè)做出新貢獻(xiàn)。

管道二公司CPP218機(jī)組在甘肅布隆吉鄉(xiāng)戈壁灘施工。

　　專業(yè)，讓效率更高（陽志華）

　　什么是“機(jī)制”？現(xiàn)代漢語詞典的解釋之一是，“有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系，泛指一個工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式，如：市場機(jī)制、競爭機(jī)制、用人機(jī)制等?！蓖ㄋ椎刂v，“機(jī)制”就是一套規(guī)則，就是制度加方法或者制度化的方法。

　　沒有規(guī)矩不成方圓。一套機(jī)制是否科學(xué)，主要看其是否能避免和消化負(fù)面影響，促進(jìn)事業(yè)向著正確的方向高效前進(jìn)。從這個意義上講，“建管分離”無疑是科學(xué)的。

　　早些年，石油系統(tǒng)管道建設(shè)規(guī)模不大，管理常常依附或從屬于建設(shè)，建設(shè)企業(yè)擔(dān)負(fù)著建設(shè)和管理的雙重任務(wù)。管道建設(shè)完成，一般由建設(shè)企業(yè)自己組建團(tuán)隊提供相應(yīng)的后續(xù)管理，有的甚至由建設(shè)團(tuán)隊直接轉(zhuǎn)為管理團(tuán)隊，形成“建管合一”的格局。客觀地說，建管一家，在油氣管道行業(yè)發(fā)展初期是有一定好處的，比如熟悉管道工程建設(shè)情況，可以縮短適應(yīng)期，更快、更有效地投入運(yùn)行、養(yǎng)護(hù)管理等。但隨著管道產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，建管不分產(chǎn)生的弊端也日益顯現(xiàn)，如監(jiān)督缺位、機(jī)構(gòu)膨脹、成本上升等等。更深層次的矛盾表現(xiàn)在，管道企業(yè)在不斷延伸的管道產(chǎn)業(yè)鏈中定位愈加模糊，無法適應(yīng)急劇擴(kuò)張的建設(shè)和管理規(guī)模，無法提供更加專業(yè)的建設(shè)和管理需求，因而原先的效率優(yōu)勢漸漸消失。一句話，以往管道建設(shè)和管理機(jī)制已滯后于管道產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的進(jìn)程。

　　管道產(chǎn)業(yè)的發(fā)展呼喚高質(zhì)量的建設(shè)與高效能的管理。將本來隸屬于建設(shè)企業(yè)非建設(shè)成分的管理權(quán)分離出來，調(diào)動各自的積極性，做到物盡其用，是提升建設(shè)質(zhì)量與管理效能的有效途徑。

　　中國石油在管道領(lǐng)域大力推行“建管分離”，正是主動適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)，對管道傳統(tǒng)建設(shè)管理機(jī)制的揚(yáng)棄和創(chuàng)新。而推行建管分離帶來的成效也是顯而易見的。項目部專司建設(shè)管理，建設(shè)企業(yè)專注于修建，運(yùn)營企業(yè)全身心投入管理運(yùn)營，各司其職，既相互協(xié)調(diào)配合，又相互監(jiān)督制衡，避免了建管同出一門帶來的一些不科學(xué)性和不合理性，從而使機(jī)構(gòu)大幅精簡，質(zhì)量有效保障，效能明顯提高。

　　通過專業(yè)化分工，使每個企業(yè)專注于自己最具優(yōu)勢的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將各自所擁有的潛力發(fā)揮到最大，應(yīng)當(dāng)是一條可資借鑒的思路。

項目群管理架構(gòu)

　　項目群管理與項目管理

　　項目群管理（Program Management）是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項目(項目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理需要運(yùn)用知識和資源來界定、計劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項目的各個方面。

　　同項目管理（Project Management）相比，二者的區(qū)別主要表現(xiàn)在項目資源的公用性與獨(dú)占性，管理模式的統(tǒng)一性與分散性，交付成果的標(biāo)準(zhǔn)化與個性化。由于項目群管理所具有的目標(biāo)多重性、系統(tǒng)的復(fù)雜性和環(huán)境的不確定性，要實(shí)現(xiàn)項目群管理的特點(diǎn)與優(yōu)勢，必須對管理組織、管理要素和項目全生命周期進(jìn)行有效的集成管理。